人力资源管理是企业管理的核心内容。
企业基于人的竞争力才是核心竞争力。
海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。
传统的管理者大多是 “任务型” 和“技术型”管理者，对人的管理关注不多，懂得较少。面对21世纪的竞争，企业经理层必须经历一次转型，转型为人文导向型的管理者，以人
为本的管理者。因此学习人力资源管理不仅非常必要，而且非常紧迫。
本课程通过对现代人力资源管理概念的系统梳理，站在直线经理人的角度，从人力资源日常管理“选育用留”的观念拓展与更新，具体实操和工具三大层面，帮助直线经理人实现升华。

企业中高层管理者

1.深刻理解人力资源管理的责任归属；
2.了解新时代背景下人力资源管理的新任务和新要求；
3.掌握选才的正确观念和实操工具；
4.掌握育人的正确观念和实操工具；
5.掌握用人的正确观念和实操工具；
6.掌握留人的正确观念和实操工具

12 H

第一章、社会转型期的人力资源管理
引子案例: “老革命”的“新问题”
案例解读: 在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。
1．人力资源管理的五大任务
协同企业战略
塑造企业文化
配合组织变革
供应开发人才
促进组织绩效
2．人力资源管理的六大模块
3. 人力资源管理的四个核心问题
4. 人力资源管理的分工与合作
直线经理—第一责任
HR部门—专业咨询责任
5. 当今人力资源市场的四个变化
从买方市场变为卖方市场
政府驱动劳动力成本飙升
员工需求出现历史性转变
员工胜任力呈下降趋势
6．传统型的直线经理人HR管理弊病
中国职业经理人能力指数调查结论
盖洛普的调查结论：选择公司、离开上司
7．当前需要什么样的直线经理
从任务型管理到人文型管理
从刚性管理到刚柔并济的管理
重使用轻培养到重使用重培养
从不关心员工关系到重视发展员工的关系
从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康
案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率？
 案例解读：传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票，“以人为本”的管理必须闪亮登场。


第二章、人力资源规划与工作分析
引子案例：华为对新建部门的人事整合规则
 案例解读：管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调
1.组织管理的基本原则
2.组织管理六步法
第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务
第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标
第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能
第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗
第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标
第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化
3.工作分析的六个清晰
工作名称清晰
工作内容清晰
工作环境清新
任职条件清晰
考核标准清晰
薪酬标准清晰
4.工作分析的三个方法
访谈法
观察法
工作日志法
实操演练：模拟进行工作分析，设计一份《职务说明书》


第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧
引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。
案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。
1．选人的依据是什么？
胜任力
胜任力模型解读
20个典型的胜任特征
盖洛普的才干理论介绍
 案例: 华为某干部岗位胜任力模型。
实操演练：为大客户经理建立胜任力模型
2．选人首选什么？
导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”
案例解读：选人选什么？
选人误区
选人选知识
选人看口才
正确的选拔顺序
首选素质
次看能力
后看知识
3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”
根据胜任特征设计面试维度
根据胜任特征设计面试计划
根据面试维度和计划设计面试记录表
 实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计
面试维度、面试计划、面试记录表
4. 选人方法如何匹配
知识如何测试和面试--测试题目编撰
技能如何面试---测试题目和测试方法设计
素质如何面试—面试方式设计
实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。
5．如何面试—行为表现对话面试
案例分享：华为的行为表现面试
案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？
行为表现对话的实质解读
行为表现对话的结构解读---STAR模式
如何区分对话中的真实与谎言
“真实” 特征及解读
“谎言” 特征及解读
实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言”
6.如何面试—情景面试
无领导小组讨论原理及操作要点
公文框演练原理及操作要点
案例分析原理及操作要点
角色扮演原理及操作要点
命题作文
命题演讲
如何根据情景面试表现做出判断
实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案
7. 面试过程管理
案例分析：为李经理的面试把脉
 李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？
 
第四章、育人---员工职业化训练及工作教导
引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。
案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！
1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练）
合格员工的标准
世界级企业的员工培训分工
成人学习的原理和有效方法
如同识别部下的培育需求
 胜任力模型
 学习地图
 继任计划
案例分享：GE的训练体系
实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
3.部下培育--在职训练OJT 
OJT训练规划五步法
确定OJT训练宗旨
进行技能需求规划
盘点部下能力
制定训练预定表
制定训练计划
工作教导四步法
训练准备
示范
实操
上线
对新员工的教导技巧
对资深员工的教导技巧
对高龄员工的教导技巧
工作教导成效评价
成功的工作教导的技巧
4.教练技术及应用
5.其他部下培育的方法
 案例分享：CU公司的成功的职业化训练
 实操演练：OJT训练工具和应用实操演练
实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化


第五章、用人---用人所长及绩效管理
 引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？
 案例解读：管理者用人的高明市最大的高明
 1．用人的真谛
考虑个人
考虑团队
 2．用人所长
判断特长的两个切入点
扬长如何避短—四个方法
 3. 五种性格特质的人如何使用
性格特质测试
性格与工作匹配
 4．用人的尺度---防止过度拔高使用
用人的悖论—彼得原则
防止拔高使用的方法
 5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道
 6. 打破职业倦怠心态的三个方法
 7．绩效管理
绩效管理与绩效考核的区别
创造最佳绩效的四步曲
制订目标和计划
有效指导
检查反馈
评估改进
如何制定部门的绩效目标？
承接公司目标
联结关联目标
补充本部目标
制定目标的SMART原则
何制定下属的绩效目标？
如何制定绩效承诺书
如何进行绩效实施过程的绩效辅导
绩效考核应注意的事项
绩效辅导的步骤与方法
精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读


第六章、留人---直线经理人如何激励部下
导入案例：关于激励的调查
 案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。
1．对激励的正确认识
洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示
哈佛大学的研究----不激励是用人浪费
激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥
2． 激励的误区
案例： 加薪之后员工依然走人。
 案例解读：激励误区
激励就是平均、人人一样
激励就是提供好的物质待遇
激励就是说好话
激励就是公司给政策
3．激励的常见原理及应用
动机行为理论解读及实战应用
需求理论解读及实战应用
双因素理论解读及实战应用
期望理论解读及实战应用
公平理论解读及实战应用
强化理论解读及实战应用
当代激励理论的整合
激励理论在工作中的应用
精品视频：动员
视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励
4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励；
5．如何善用物质激励和非物质激励；
物质化激励效应递减且不持久
非物质化激励效应持久
保持员工的期望
保持适度的压力
竞争促进进步
认可与赞美
情感激励
行为激励
授权激励
危机激励
文化激励
6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人
案例：华为的留人策略
刘备用感情留人


总结、交流、答疑
提供1小时实战咨询时间