拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给 战略规划人员，然后把这些成果据为已有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任， 并随后——在大家就该战略达成一致意见之后——负责制定出具体的行动计划方案。在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁，公司 的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一 致。在计划完成之后——我在公司层面上进行公布之前——每位领导都会与自己的下属一同 对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。  制定战略计划过程中的注意事项  拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些 公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。在制定计划之前，战略规划人员会首先 收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市 场?如果某项业务所处的市场每年的增长率只有 2％，则除非能够推出新的产品或者是非常 有力的战略，否则你将很难超过这一水平。比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它 当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同 时减少了它的资源占有量。在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映
了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。市场份额是最有力的评判标 准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。如果某部门在市场上所占的份额 很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部 门的市场占有率。而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还 是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。毕竟，正在你构思战略的时候， 你的竞争对手也在准备采取行动。对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时 就对自己的竞争对手(Rockwell Collins 和法国的 Thalen)进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功?它们 的成本结构如何?是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案?换句 话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么?
在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确 定明确的目标：你希望达成什么目标?我们需要在哪些方面取得进一步的改进?这项计划对我 们的真正意义在哪里?目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。