查看详情>> 1、重管制轻梳理 07年的时候曾经服务过一家酒店，这个酒店的老板对公司的管理层有一个规定，每个管理人员都有开罚款单的硬性指标，根据管理人员的职级区分，每个人的指标金额不等，如指标完不成，便在其当月工资里扣。这种方式已经在公司实行两年多了，且很多管理人员也非常认可这是自身管理权威的体现。 深圳某公司元旦加餐65名员工因多吃鸡腿遭罚款。新年加餐本是件令人开心的事，但这家公司的部分员工怎么也高兴不起来。1月3日，该公司在员工上班打卡处贴出一公告 2、不能停留在问题表面 我们讲管理者本身要善于发现问题，善于捕捉工作细节，从问题入手，解决并避免再次发生才是根本。这里我想讲讲日资企业中经常用到的5个为什么分析法， 5个为什么分析，这是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断 提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直 到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止 问题重演。这能帮助我们深入分析理清问题原因的根本所在，从 而降低失误率，提高最终效率　　♦ 铭记吸取到的教训，形成记录。 案例分析1： 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 案例分析2： 某机械设备制造工厂车间内： 车间地面上有一滩油------------找人清理掉。-------------为什么？ 因为机器漏油-----------------------------------机器为什么会漏油呢？ 因为垫圈劣化了---------------换个新的上去。--------------为什么？ 因为所购的品质不高-------------处罚采购。----------------为什么？ 因为它的价码低---------------------------------------------------为什么？ 因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定。 一系列的问题出来之后我们，发现问题已经上升到绩效考核层面了，最终的解决办法是采购政策与考核标准的修改。

查看详情>> 中国的大部分民营企业说白了也就是家族企业，近年来长期奔走在江浙一带，接触到许多面临交班问题的企业，江浙一带一直是比较富饶的地方，这里的企业发展的速度也是很快。有些发展得比较早的民营企业有的还在面临着第三代接班。 亲爱的：我想给你一些忠告，希望你能永远记住。 1作为一个商人，你需要有一种野性，一种在残酷环境中生存下来的心态。你不能太过感情用事，你需要培养冷酷无情的性格，同时你也要学会利用非常的手段。 2我真心忠告你少读点教科书，多读点经典。你需要不断补充你的知识，否则你很可能被淘汰。 3对员工，你不要太用你的情感，你应该想想如何尽量的从他们身上得到价值。 4作为商人就不能顾及伦理和死扣法律。你必须做一个边缘人，但永远不要做一个另类者。 5什么叫智慧，就是不择手段。 6学会低调，人最怕出名。 7看一个人的时候，不要想得太好，也不要想的太坏。万事都是如此。 8除非世界灭亡，否则“性”这东西永远有它巨大的作用，也可以成为我们最佳的工具。 9朋友少点比较好，这样你才能知道什么人对你比较重要。 10在成功的时候你要有危机感，在失败的时候你要有自信力。 以上十点是一个民营企业老板给他儿子的忠告，单从这十点来看，我认为没有绝对的对或错，这位老板的用心是非常好的。

查看详情>> 每当谈到薪酬体系，就不能不说到绩效制度，而说到绩效制度，就有必要追溯其前世今生。因此，先和大家一起分享绩效制度的由来。绩效管理制度，其实我接触过的管理者并不陌生，无论是HR主管，还是业务主管，或者是企业的老板，在他们眼中，绩效制度都是一门法宝，可以明显地提高员工的工作积极性，也能提高公司的生产效率。其实，他们大多没有了解过绩效考核的起源。绩效考核首先起源于英国公务员制度。1854年，英国政府开始实行考核制度，每年逐人逐项进行考核，根据考核结果决定奖励和升职、处罚和降职。这套制度被其他国家纷纷仿效，大大提高了政府工作效率。此后，看到效果的不少企业也开始借鉴这套制度，在企业内部实行这套考核办法。绩效考核在中国企业实行的时间虽然不算长，但也不算短，很多稍具规模的企业都各自程度上实行了绩效考核制度。然而，并不是所有企业都能因为这套制度的实行而保证员工满意程度的上升，更不能保证员工因为这套制度带来的公平薪水而提高工作积极性，提升工作效率。那么，问题究竟在哪里呢？经过我对不少一线管理人的分析和研究，我发现，绩效制度的固化是企业绩效薪酬制度最大的隐患。绩效薪酬的分配，必定牵涉到绩效考核的制度，中层管理培训只有科学而合理的制度，才能保证绩效薪资发挥应有的作用。因此，管理者们一定会在开始动手考核员工之前，确定相应的制度。但是，管理者们往往在制定了制度以后，就认为绩效考核必定会因此成功，从而将具体的制度放在一边，置之不理。有一家私立教育培训机构，直接决定其利润的是每学期学生的报名率和流失率，而与报名率和流失率有关的自然又主要是担任招生工作的员工以及担任教学工作的老师。培训机构刚开始营业的时候，为了激励招生员工能下大力气招生，培训机构的老板制定出有利于他们的薪酬策略，在底薪之外给予他们很高的提成，相应地，老师所获得的薪酬就只有上课部分的课时费了。一两年后，由于培训机构日益扩大，招生已经不是什么问题，但培训机构的老板发现，虽然每学期招到的学生不少，但流失率一样很多，分析流失的原因，有的学生到了其他培训机构学习，职业化培训有的学生选择了回去找其他家教，还有的学生直接到任课教师家里去上课了。这时候，他才明白，原来自己一直没有改变的薪酬制度，已经不适应此时的情况了。绩效薪酬制度非常现实，它不会按照管理者单方面的想象来持续运作，而只会按照马斯洛所告诉我们的人的基本需求来发挥作用。一开始，培训机构的老板制定的绩效薪酬制度是相对合理的，因为必要的学生数量不仅保证了企业的发展，也保证了招生员工和教师的所有基本需要，没有这些学生，可能员工和教师都会失业，企业也会倒闭。因此，这个阶段的绩效薪酬制度，体现了招生工作的重要性，满足了所有员工的需求。然而，当企业发展到一定阶段之后，仅仅依靠招生，已经满足不了所有员工尤其是教师的需求，同招生员工比起来，他们甚至会感受到缺乏安全感、尊重和自我实现的可能。因此，此时的绩效薪酬制度，因为利益的分配问题而造成了员工的不满，也造成了团队的困扰。像这位老板一样，不少管理者所制定的绩效薪酬制度不具有可调整空间。他们认为辛辛苦苦制订一份像样而实用的薪酬制度并不容易，因此一旦成功，往往产生靠这个制度统一团队的思想，这点固然可以理解，但是统一团队并不代表永远管用，在内外情况迅速发展的环境下，一份绩效薪酬制度能发挥效用的时间往往不如管理者们所想象的那么长。经常是一份制度制定出来以后不久，管理者就需要对这份制度作出修订，而如果等到问题浮出水面，员工和团队乃至企业的利益就已经受到伤害了。另外，薪酬制度的调整，一定要求管理者对员工个人工作表现情况进行跟踪观察。不少企业管理者往往在制定出制度以后，希望用制度管人和留人，而自己可以高枕无忧。其实，这完全是一种思维上的僵化和倒退。制度的确是用来约束人的，但制度本身没有主动运行的机能，也不可能自己观测出员工的情况，还是要依靠管理者合理利用制度这样的工具。另外，作为管理者，我们不能片面地指责员工，或者用“你对不起企业”“你无视工作”这样的语言来埋怨他们，因为管理者必须意识到，只有企业满足了员工作为一个人的各种需要，他才会把企业当做生活的一部分，心甘情愿地为企业做出自己的贡献。无论怎样先进科学的管理制度，如果做不到将员工当成一个动态的变化的人来看待，管理者最终失去的将是员工的支持和努力，看到的也会是他们的懈怠和拖拉。我时常向管理者这样表述：你的员工是活的，你的企业才能活下去，并且只有你的脑子活起来，管理员工的制度才能活。所以，千万不要让绩效薪酬制度僵化不变，只有如此，才能调动所有的环节，让企业这盘大局满盘皆活。

查看详情>> 良言一句三冬暖”，每个人都更喜欢听到自己被承认和被夸奖，这是人的天性，更是员工在团队中的本能需要。会批评的主管是半个成功的主管，而知道什么时候赞美员工的主管，才能成为一个真正成功的主管。职场上的赞美，并不同于生活中那种“你的衣服很好看”这样的寒暄。管理者的赞美应该有更高的立意和出发点，这是因为在人的情感需要中，包含着对环境的归属需要，而团队对自己有这样或那样的看法和评价会深深影响到员工是否更喜欢团队。管理者的评论，就代表了团队对员工的看法，这种看法无论是否客观，都会被员工看做最后的“定论”，并用来改变自己的工作方法和工作效率。中层管理培训因此，当管理者能够用赞美来影响员工时，员工会认为整个团队都在承认他们的价值和贡献，并因此自愿留在这样的集体中，将个人工作能力贡献给这个赞美他们的团队。有位就职于某个职业篮球俱乐部的朋友告诉我，外国文化影响下的教练同中国本土的教练最大的区别在于他们会不会赞美队员。打比方说，前者在某些队员的训练完成后，往往会竖起大拇指朝队员说：“很好，你在队伍里表现很突出。”而后者虽然也打算夸奖队员，却大多只能说上一句：“你做的不错，状态有进步。”结果，面对前者，队员感受到的激励明显更大，因为他们发现自己的价值在整个队伍里获得了凸显，而后者的赞美只是在拿他自己和自己作比较。两种赞美方式中，哪一种能更好地把队员和团队联系起来，哪一种更有效果，结果是不言自明的。现在的管理者完全不会赞美别人的已经比较少了，但是，正如前文所说，赞美需要较高的技巧来体现出赞美的价值。同时，赞美还需要一定的方法，从而引发管理者和员工之间更加真诚和彻底的沟通。这种沟通往往能解决隐藏在事情表面现象之下的问题，揭示出普通语言沟通所不能解决的深层矛盾，最关键的是，掌握了方法之后，这样的沟通几乎“无坚不摧”，可以适用于无论是员工或者是同级甚至于上司的任何对象。比如，一位业务领导就很善于赞美员工，他经常在会议上直接告诉所有人，最近团队里有些同事工作很有激情，创造了不少的绩效，让团队很有收获，说这些的时候，他眼神还有意无意地扫过好几位员工。这些员工都无一例外地感到，这位领导赞许的正是他本人，因此一次赞美往往能够带来多重的效果。同时，不采用点名表扬的方法，这位领导也可以说是煞费苦心，因为经常会出现被领导点名表扬的员工却被周围人疏远的现象，而这样的方法则能有效避免员工被表扬却产生不了被激励的效果。领导力培训当然，这位领导并不总是如此赞美员工，当员工和他一对一交流的时候，他经常直截了当地告诉员工，说自己觉得员工的工作表现很不错，甚至有时候他还会直接引用总经理或者客户的话，承认员工最近的付出。这样，同他交流过的员工大都能够迸发出更大的工作动力。这位领导的赞美方式的奥妙在于集体不点名表扬，这是为了创造团队良好的工作气氛，这样可以让每个人感受到“团队工作在前进”的暗示；一对一表扬，不仅是一种真诚的赞美，而且可以用来肯定具体员工的独特工作状态，让他保持原来的工作面貌，并在今后的工作中发挥更多潜力；利用上司和客户的赞美比较适合于团队中的那些重量级别的员工，比如团队核心骨干或者团队老成员，由于这些员工面对的竞争比较激烈，付出的努力又同普通员工不一样，因此他们在情感上需要更大级别的肯定才能收获满足，而这种肯定也不是单一的顶头上司反复赞美所能带来的，因为在核心骨干成员们看来，职业化培训同样的赞美总是出自同一个人，这本身并不能促进他们的士气，只会让他们感到厌烦。赞美本身并不难，但赞美的角度和层次必须清楚才能打动员工的心，才能建立管理者和员工之间的良性沟通渠道。我自己曾经带过一个叫李彬的员工，他英文很好，业务能力也比较出色，但有个相当明显的缺点就是不太爱和人交流。同事们无论是讨论工作还是休息闲聊总会发表各自的意见，而李彬却总是选择沉默。我很想找机会同他就这个事情交流一下，却总是抓不住机会。有一次，我看到美国专业杂志上一篇很不错的论文，想到李彬相当专业的英文能力，于是我把论文交给他，请他大致翻译一下。没想到，第二天李彬就拿着精心完成的译稿交给我。我灵机一动，说道：“小李，你翻译东西真是厉害啊，要是你平常表达自己的意见也像翻译这样轻松自如，我打赌你会更加优秀！”小李愣了一下，不太自信这怎么能开玩笑呢，你看，你平时不太爱交流，你自己有没有注意过是什么原因？”小李也认真起来，仔细地听取我对他的建议。于是，我给他逐一分析了他不爱交流的原因，从缺乏自信到缺乏交流技巧，再到缺乏表现激情，期间小李频频点头，承认我分析的非常正确。这件事情过去后，小李开始有了积极的变化，他不再总是以沉默示人，而是主动开始融入团队，经常能发表自己的观点。后来他告诉我，指出他这种缺点的我不是第一个，从小到大，不少老师和领导都这样说过，只有我采用了先赞美的方法，这让他由衷感觉到变化和不同，也愿意打开心扉予以接受。 赞美就是这样充满神奇的力量，很多情况下，管理者发现员工很难真正放下偏见来看待自己，比如经历的不同、背景的区别、职位的高低、收入的差异等等，正因为这些偏见，决定了员工的情感需要上没有得到管理者的满足，结果往往“听不进”管理者的建议。但是，当管理者放下自己的身段，真心地向员工给出赞美，满足了他们作为人的全面需要，这样，员工会发现你和他的共同点，并因为情感需要被满足而心生感激，从而愿意进行有效沟通，最终接受你的建议。员工需要管理者的赞美，其实，上司也同样如此。很多情况下，职场文化过多地强调了人和人之间的不同，比如新员工和老员工，管理层和员工层，领导和下属等等区别，但实际上，每个人在马斯洛的需要金字塔面前，都是有共同点的。管理者应该学会赞美员工，同时还应该学会赞美上司。而说到赞美上司，不少人都曾经向我表露过，说对赞美的尺度不好把握，不是因为赞美过火产生拍马屁的嫌疑，就地笑着说：“领导，你别和我开玩笑了。”我认真地说：“当然是真的，是因为赞美无力而导致对方无动于衷。其实，我给出的建议是，抓住上司的特点，同时把他当普通人那样去赞美就可以，当做到这点以后，你会发现其实和上司建立沟通的渠道也很容易。赞美是一种良好的人际关系润滑剂，运用好赞美，你会发现职场中的沟通并没有那么困难，而满足他人的情感需要则变得更加容易。

查看详情>> “钱不是万能的，但没有钱万万不能”，这句话流传久远，已经成了经典的职场甚至生活名言。想满足生理需求，同时满足自身的情绪稳定需要、社交需要、自尊需要、成就需要等等一系列更高层次的需求，员工必然要从薪酬中找到应有的激励作用。这样，如何看待薪酬，就是放在管理者面前重中之重的首要课题。薪酬究竟在企业管理中扮演着什么样的角色？对于老板来说，薪酬是必不可少的成本，我的不少企业家朋友们都喜欢在计算开支时首先把“又得给员工们涨工资”列为第一条。在他们眼中，薪酬肯定是自己获得利润中的一个“包袱”，而且是相当沉重的“包袱”，言下之意，就是如果不开出这么高的薪酬，那么利润应该会更多一些。然而，事情真的应该是这样么？薪酬和利润就是一对显著的矛盾？中层管理培训我曾经为老板们算过这样一笔账，举个例子，你每月需要付出去的薪酬是十万，获得的利润是三十万，表面看起来，你的利润因为薪酬的缘故，少了整整十万，但是，假设你将薪酬控制到六万，而员工们因此损失了必要的劳动效率和热情，你的利润可能会降低二十万。那么，薪酬方面所“节约”出的部分根本弥补不了利润的损失。这样看来，把薪酬看成员工的收入和管理者的损失，恐怕是一叶障目不见泰山。不如换种思维，把薪酬看成一种投资，当管理者用薪酬满足了员工的需要后，会换来他们的辛勤工作，以个人业绩的上升带来企业整体利益的收获，最终也会换来管理者的个人利益提高。在这种观察角度下，薪酬不仅不应该是包袱，反而是一种帮助管理者得到更多收获的“添加剂”。用这样的心态来观察薪酬结构，管理者们才会真正考虑这种投资的力度、方向是否合理，才会考虑不断根据具体投资对象（不同员工）来变更自己整体的投资体系。一句话，将薪酬看成自己损失的管理者会失去更多，而将薪酬看成增加自己收入必要条件的管理者，会得到更多。每个人的内心都存在一定的贪欲，这种贪欲控制在一定范围内是完全正常的，也是马斯洛所提倡的层次需求体系之下最坚实的基础。管理者应该理智地接受员工对于薪酬孜孜不倦的追求，认可甚至赞同他们想要加薪的愿望，而不是打压他们的期望空间。常常听身边一些学员这样形容自己的老板：他平时待人和气，无论是布置工作，还是批评员工，声音都不会太大，让人感到如沐春风。平时，这位老板总会用各种各样鼓励的话语来激励这些员工的斗志，比如“好好工作”“努力加油”等等。但是，这位老板最大的问题就在于“提钱伤感情”，只要扯到具体的薪酬问题上，他会立刻毫不犹豫地变脸甚至发怒。很多新员工一进公司就能听到这样的传说：永远不要和老板提加薪的事情，因为曾经提过加薪的三个人，两个人自己跳槽，一个人被辞退了。可想而知，就算这家公司给员工的待遇不错，员工还是没办法用积极的心态来看待自己的薪水。因为他们甚至从进公司开始就知道，自己的薪水估计只会有下降的可能，而没有什么提升的空间了。职业化培训如果你是员工，你天天对着这位笑容可掬的老板，还能有高昂的斗志来对待工作吗？恐怕你想的更多的，是怎么为自己找到有提升空间的下一家公司吧。更加明智的管理者，会让员工把现有的薪水当成起点，让他们不断在心中反复模拟“给薪酬做加法”的过程。比如，一位做餐饮服务管理的经理学员在听完了我的培训课程后，做出了很有意思的管理创新，他仿照销售部门的薪酬体系，建立起让员工们能给自己做加法的薪酬体系。他的具体做法是，让员工每天先定下自己的基本服务目标，这些目标同他们接受随机顾客代表的评分结果挂钩。之后，这些分数会被每天累加，每周汇总，根据汇总的结果，编出每周应该获得额外加薪的员工顺序表，并按照排名发放业绩奖金。由于这家餐饮企业的客流量很多，不同的客人评价的依据各自不同，加上在这种排名顺序表的刺激下所有员工都能够参与到竞争中来。因此，员工们的“加薪顺序表”变化幅度很大，最终他管理部门的每个员工都能够“轮流坐庄”，获得不错的业绩奖金。这样，员工们总是能感觉到自己多拿了一部分“额外”的奖金，虽然实际上该部门的薪水支出并没有多多少，但起到的效果则是典型的“加法”——既增加员工内心的幸福感和成就感，也增加了他们在工作中的付出，更增加了企业的利益收获。有这样一个有意思的故事：养猴子的狙公每天给猴子早上四个栗子，晚上三个栗子，猴子们感觉很吃亏，但是他给猴子早上三个栗子，晚上四个栗子，猴子们就感觉很有收获感。其实，指责狙公“欺骗”别人，还不如学习他在其中的管理艺术，在无法通过迅速提高薪酬数字的时候，采取上面那位餐饮经理的办法，可以成功地提升员工们的收获感，很多情况下，收获感作为马斯洛需求层次中更高级的自我实现需要，反而能起到单纯满足生理需要所不能起到的作用。只看到薪酬给生理需要带来的满足，而看不到它能够给自我实现需要带来的满足，是经理人的短视。当然，最好的“加法”，是薪水数字上实质性的增加。当员工看到自己的付出，能够实实在在换来口袋中薪酬的增加时，所谓的加法才能落到实处。随着员工能力的提升，管理者必须要看到他们的需要提升，帮助他们规划未来的同时，也要果断从自己利润的增加额中，拿出一部分来为他们主动增加薪酬。很多管理者不太喜欢和员工谈钱，甚至觉得自己主动给员工加薪水是一种“示弱”。其实这样的想法大可不必，对于员工来说，没有人会因为老板给自己主动加薪而觉得自己比老板更强，或者因此反过来挟制老板。对于自己本来没有而收获到的东西，绝大多数人是不愿意冒险失去的，恰恰相反的是，我见过太多人费了九牛二虎之力跟老板谈妥了加薪，却最终选择离开公司。这个事实说明，老板主动加薪，因为其中富含了情感因素，也满足了员工生理需求之外的社交需求、尊重需求，从而包含了更多附加价值，让员工更加感动，也更加愿意回报。而老板被迫给员工加薪，会仅仅成为一个数字，当这个数字无法满足员工生理需求以上的愿望时，员工会毫不在乎地转身。因此，对管理者来说既然薪酬迟早是要加的，为什么不让这种“加法”的本身加入更多的情感和尊重内容呢？为什么不在加法上做出更多的加法呢？要知道，只有真正会给薪酬做“加法”的管理者才能让自己的团队越来越壮大，业绩越来越提高。