查看详情>> 因此，问题被提了出来：平均水平上，每个商业电话或客户电话应该持续多久？这是一个以前从未真正被问过的问题。如果你是市场上惟一的服务提供商，那么消费者就没有选择，只能等待他们的机会，而且无论要花多长时间也要排着。但是如果有竞争者宣称，他们可以提供更方便的服务，那么游戏规则就发生了变化。这家公用事业公司当时想把新的呼叫标准强制推广给主管人员和员工们——但他们很多年来一直认为在处理每个呼叫电话时，"如果需要就尽量延长时间〃。 一个关键因素是，改变的迫切原因没有被完全理解。虽然已经明确地被高级管理阶层所理解（另外说一句，这是在加利福尼亚恶名昭彰的能源危机前几年），然而全体员工们不但没有理解也不承认竞争的威胁，或只是认为威胁还太远而不必担忧。 公正地说，这些员工实在很为能提供良好的服务——他们把其定义为花必要的时间来确保每个客户都完全满意?而感到骄傲。这种传统创立了一种很难改变的服务理念。在很大程度上，员工不愿意或没准备好再次思考他们如何能效率更高地提供良好的服务。正如斯宾塞?约翰逊医学博士在他很受欢迎的书《谁动了我的奶酪？》中所述："你的奶酪对你越重要，你越想紧紧抓住它不放。” 迪奥（Deal)和肯尼迪（Kennedy)强调，在一个组织里做出战略上的改变总会威胁到文化："人们对杰出人物、传奇故事、日常生活的例行习惯、暄闹的演出和典礼，以及工作场所的所有标志都形成了强烈的依恋。变化会拆除这些关系，并让员工感到困惑、没有安全感，并常常让他们感到气愤。除非有什么东西能用来帮助他们实现从旧到新的转变，否则，文化的力量会压制并削弱战略的改变。”

查看详情>> 简单地说，拥有不完善的组织特征的组织?为很多问题所累，例如拙劣的沟通、反馈的缺乏和无能力做出改变?将缺少竞争力，而这主要是因为他们赖以开展工作的那些人的权力已经被剥夺。沮丧的员工抗拒改变，是因为他们把最新的改变看成一连串莫名其妙的改变的再次登场。一直被蒙在暗处加速使这种挫折——导致了会延缓进程的反抗?成为失败。这样，销售可能会下跌，预算也很可能缩小，而组织则陷入困难的境地。 这些错误不是不可避免的，我们可以通过提高组织特征来避免犯这些错误。 非正式沟通"没有人告诉你要成为客户服务的杰出之人，这只是在一定程度上的期待。"Nordstrom公司员工，在对公司有了一定的了解之后被安置到其岗位上时，之后的90天里员工开始发现公司究竟是什么样的。 如果一个充满热情的新员工坐在休息室里，告诉老员工们，能在你的公司里工作他（或她）是多么高兴，或者你的公司是多么奇妙，这些有经验的员工是会表示同意昵，还是会表示不屑？这些感觉是随着时间的流逝而建立起来的。每个员工通过他们自身的经历来对公司的可信性做出判断。非正式的沟通就是造成这种感觉的关键因素。我们通过观察组织的以下能力来评价其非正式的沟通：无论职位高低公开地交流思想和意见，并无须担心遭到报复。建设性地解决冲突和异见，以求得更完善的解决方案。建立一个"机会均等〃的政策，使得员工能自在地与这个公司中的任何人交往，而无论地位和头衔如何。

查看详情>> 就是通过像这些例子中的集中入职培训程序，使员工达到对企业核心价值观的了解。除了获得对组织战略意图的深刻认识以外，这些新员工也开始理解他们个人的角色和责任与公司成功之间的关系。 （公司对员工的）期望。入职培训程序本质上是对新员工的最后一道筛选过程。如果这些新人对符合组织核心价值观的能力有任何疑问，入职培训为他们提供了或者付出艰苦的个人努 力，或者从组织中退出的机会。在经营状况极佳的公司里，对员工的期望是非常清晰的。如果你不认为商业环境应该是快乐的，那么就不要为西南航空公司工作；如果你认为把员工称作"演员〃很土气，那么就不要为迪斯尼工作；如果你不能让自己加入到"沃尔玛的喝彩〃活动中，那么还是换个地方工作吧。这些文化都被清晰地确定下来，并且已经维持了很多年。它们不会去适应你，只能你去适应它们。 在最有效的入职培训程序中，高级管理人员只需花些时间在新员工上就能证明他们对新员工的支持。宝洁通过培训和定位课程把新员工介绍进公司，并要求他们读一读公司的官方传记《放眼明天》（被内部人员公认为"公司圣经〃）?把公司描写成因"精神遗产〃和"不变的特性〃成为国家历史中不可或缺的一部分。经理们的讲话和正式的入职培训材料也强调了宝洁的历史、价值观和传统。

查看详情>> 就像畅销书作家吉姆.科林斯（JimCollins)在其《从优秀到卓m(GoodtoGreat)一书中指出的那样："在一个?从优秀到卓越’的公司中，?人’不是你最重要的财产，合适的人才是你最重要的财富。〃科林斯以汤姆?沃尔夫（TomWolfe)的书《令人振奋的兴奋剂实验》(TheElectricKool-AcidTest)为背景资料，强调了让合适的人搭上车(让不合适的人下车）〃的重要性。有效的招聘比只是雇用高技术人才更有意义。它意味着雇用最合适的人才。一个公司必须谨慎地挑选应征者一一不但具有合适的技术能力，而且可以适应公司的环境，如果能在其中成功发展就更好了。 为公司中每个职位制定正确的雇用标准。 完善面试过程，使符合此标准的人选可以被发现。 招聘标准：设定目标 你的公司为每个工作职位都确定了所需要的技能和品质了吗？也许没有吧。保持职位描述的更新是一项让人发怵的任务，尤其是对于那些除去技术上的知识以外还需要所谓的"软性技能〃的工作。但是如果没有了目标你又如何去瞄准它？对工作内容的详细描述就可为你提供目标。 大多数的管理人员都会同意，确定完整的工作标准——包括行为特征——是重要的。一个应征者完全符合这些标准是一个理想结果。但是，由于探究和评估一个人的所有性格特征颇具挑战性，所以面试过程中可能忽略掉或草率地对待这些品质。而且不幸的是，那些软性技能常常在录用决策中扮演着不重要的角色。

查看详情>> 如果管理人员只顾着讲话就不能倾听。单向沟通可能被理解为一种暗示：别人的贡献都没有价值。最好的会议是人们可以在会上互相讨论，而不是只有一个人……老板在说。 安排培训机会。把没有受过培训也没有支援的员工安排到需要其负责任的环境中可能是灾难性的。给予员工领导的机会同时要伴随给予其适当的支持。培训给员工以信心及非常多的成功机会。而积极的经历会增加对更多机遇的渴望。 鼓励人们承担责任。找机会问一下员工："如果你是我，你会怎么做？”这种方法能产生好主意并且使员工习惯于思考解决办法而非只是报告问题。通过鼓励人们实现他们的建议而再进一步，并在那里支持他们。 交给每人一个客户。确定无论他们的工作职能是什么，每个员工都有一个他们认为是自己客户的个人或团体。客户可以是内部的或外部的。拥有一个客户焦点可以创造更强大的商业理念，而员工变得更像主人。 有一间开放的屋子。邀请客户、供应商和销售商来参观你的工厂。把客人名单的范围扩大到包括家庭、朋友和邻居。告知客户和其他重要人物关于你的职员所做的工作以及他们的重要性，从而在你的职员心中培养自豪感和自尊心。分享成功的故事，谈论重大的成就。 分享重要的构想。交给一个人任务而不解释清楚这个任务对更大的共同行动有何作用，就像让一个人拼好一副拼图，却没有最终图案一样。有时候为了充分地参与到其中，人们需要站在高处看到大的构想。